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基层特稿

山西铝业:筑基精益 逐梦前行
来源:山西铝业作者:贺斌芳日期:17.01.22

  统计显示,2015年以来,在铝行业普遍亏损的困境下,中电投山西铝业有限公司逆势崛起,打赢了“铝业寒冬”的突围硬仗,连续两年保持较强盈利能力,成功实现了国有资产保值增值。2015年生产氧化铝创投产以来最好水平;2016年矿耗、碱耗、电耗等8项主要技术指标同比降低,吨氧化铝生产成本较计划降低11.05元,隔膜泵等主体设备运转率大幅提升,故障影响机组时间同比降低59.8%,各项指标有了新突破。

  在全国同行业诸多企业减产、停产的滑落状态下,山西铝业如何做到保持始终盈利?走遍山西铝业的管理和生产现场,询问企业的干部员工,会得到同样的答案:是精益生产让企业走上了良性发展的快车道。而这些成绩的取得无不彰显了精益生产的魅力和管理创新迸发出的效益。

  谋局:凡益之道 与时偕行

  同所有氧化铝企业一样,近年来,山西铝业也面临着不小的困境:市场剧烈波动,环保排放标准不断升级,成本竞争持续加剧……同时,作为运营十余年的企业,设备逐年老化、部分技术经济指标相对落后,员工求稳思想较重,观念趋于保守。特别是伴随中国经济进入产业结构调整和增长方式转变的新阶段,行业中企业间的竞争愈发激烈。

  要想在市场竞争中求得立足、占得先机,实现又好又快可持续发展,企业管理如何实现升级匹配成为一个极为重要的命题,这也无疑对企业高层管理人员的战略与创新能力提出了更高的要求。2014年10月22日,时任国际矿业工作组组长李少康结合自身多年的研究成果和工作经验,在山西铝业党委理论中心组扩大学习会议上为全体中层以上干部作了一堂题为《抓好精益运营促进管理提升》的专题讲座,这一刻,精益变革意识在山西铝业开始萌发。

  严峻的内外部形势,决定了企业发展必须依靠内生动力,通过挖掘生产经营各环节潜力,以内涵式增长全方位打造企业市场竞争优势。精益思想的核心是消除浪费,以最小的投入创造最大的价值。无疑,精益管理正是驱动企业发展的动力引擎。

  在山西铝业,领导重视为精益生产推行工作起到了导向作用。“对标先进氧化铝企业,我们在工艺技术,技术指标、消耗指标优化控制方面存在较大差距,导致公司生产成本较同行业偏高,竞争力不强,这就亟需眼睛向内,苦练内功,导入精益理念,推行精益生产”,2015年年初,在李少康履职山西铝业总经理之初,便展现出了企业负责人在大局面前的担当和领导力,作出了理性的分析和研判。他亲自带队学习调研、深入先进企业开展对标,从企业管理实际出发,审时度势、高屋建瓴地提出了全面推行精益生产的思路,为山西铝业发展指明了方向,注入了动力。

  “转变传统的思维观念和管理模式,用精益生产方式最大限度地消除生产浪费,降低生产消耗,提升设备运转水平,进一步降低企业生产成本,提升在行业中的竞争力”,自此,山西铝业便开始了对精益管理的探索与实践。

  传统管理模式的变革,往往被称为企业的“二次创业”,其难度可想而知。为了有效推进精益生产工作,李少康及领导班子的其他成员很快达成了共识,决定建立以现场文明达标创建为抓手全面推进精益生产的工作主线,并迅速成立了由总经理担任组长,副总经理担任副组长,各职能部门行政一把手担任组员的精益工作领导小组,负责精益生产的组织、协调和领导工作,下设精益管理办公室负责全面推进,并制定了符合自身实际的精益管理实施方案,紧紧围绕“消除浪费、持续改进”的目标要求,规划公司精益生产工作思路和推进路径,安排精益管理详细活动计划,着眼实施目标、策略、评价、改进的闭环管理,全面清晰勾画了推进精益生产蓝图。

  回望山西铝业近年来的管理历程,精益生产理念一以贯之:2015年为精益管理导入年,强化对标引领,着力探索山西铝业精益管理工作模式;2016年为精益管理推进年,广泛应用自主改善、合理化建议等精益工具和方法,形成较为全面的精益工作格局;2017年为精益管理提升年,纵深推进精益管理,推广实施与作业成本法的相互融合,系统构建精益管理体系。不难看出,山西铝业将精益理念注入到企业的发展基因中,其行动更加务实,其实践更加创新,这势必为持续改善内生动力、企业创新发展带来“弯道超车”的重大机遇。

  攻略:精准发力 躬耕实践

  新定位必须要有新作为,在精益生产变革之路上山西铝业人步履铿锵。按照集团公司对三级单位的新要求,山西铝业紧扣成本中心定位,制定了阶段发展规划,通过提升管理、控制成本、技术改造等措施,计划用3年的时间建设成为国内最具竞争力的氧化铝企业。到2018年底,完全成本较2015年降低300元/吨以上,跻身行业内前10名。

  目标确定了,该怎么具体推进?山西铝业公司领导班子展示了当机立断的果敢、雷厉风行的气魄,从工作推进策划的源头谋划分析,做好顶层设计。

  思想是行动的先导。深化精益生产工作,首先要引导全员树立精益理念,营造“人人讲精益、人人促改善”的良好氛围,激发全员参与创新改进的活力。为此,山西铝业将营造氛围作为打造精益文化的先手棋,自上而下层层展开宣贯。在公司2016年度工作会议上,公司将精益生产作为年度工作主线,安排部署精益管理工作。在每周的公司生产周例会上,精益生产工作每期要作为专题进行分析与汇报,各部门领导谈认识、谈措施,总经理李少康亲自讲精益作点评,引导管理层树立精益思维、落实精益行动。在总经理办公会、月度工作会议、专题会、碰头会……在各种相关的会议上,“精益”成为一个热门词,时常被车间干部员工提起。在推进精益管理工作同时公司更注重创新思路,在共享精益管理成果上下功夫,强化精益理念、典型案例和先进事迹的总结提炼与交流分享,每半个月在公司网站进行一次成果展示分享,每季度组织召开一次精益生产交流会,不定期召开现场会,基层单位之间“螺旋式上升”的互动模式逐步形成。各基层单位积极建立精益管理视觉系统,搭建交流平台,开辟精益管理专栏,建立精益生产微信群,通过培训学习、会议传达、骨干辅导、深入动员以及各类精益为主题的实践活动,将精益管理思想传导到各个岗位,逐步融入到日常工作中,使精益思想处处看得到、听得到、学得到。随着全员宣贯的深入、各级管理者的推动,“人人抓改善、天天要进步”的精益理念逐渐成为了企业员工的行为习惯和文化自觉。

  目标是行动的引领,精益生产的目标是实现投入产出比的最优化,山西铝业将这一理念充分应用于企业管理中,结合实际,确立了目标引领的思路,以向精益生产要效益为核心,将精益元素融入目标体系,构建目标策划平台,完善目标分级管理模式,把精益管理的思想和要求转化为可衡量的量化目标。按照总体策划、分布实施的原则,从定量、定性两个方面制定了初步目标、达标目标和创优目标,建立了涵盖单位(部门)、车间、班组、岗位的目标指标体系,确保了精益目标横到边、纵到底,上下协同、循序渐进。

  “自上而下定目标,自下而上定措施”,聚焦目标导向的工作思路在山西铝业越来越清晰。目标自上而下逐级引领,自下而上逐级支撑,实现了目标精益化和压力的逐层传递。为确保目标实现及过程控制稳定,归口部门强化调度检查,每个月按照目标策划执行检查目标完成情况,对没有完成计划的指标开展原因分析、制定对策、实施对策、跟踪通报,以目标的不断提升来实现管理的尽善尽美。

  指标水平是精益管理成效的重要体现。对标工作作为精益管理的“信息窗”,是提升精益管理水平的关键。为找准精益生产的出发点,做到精准发力,有的放矢,总经理李少康亲自带队多次赴行业先进单位考察调研、组织对标分析,这为企业明确精益改善方向、确定精益改进“靶点”提供了重要依据和基础支持。

  工欲善其事必先利其器,精益实践,重在方法落地。精益管理的工具很多,然而每个企业的实际情况却各有不同,只有根据企业本身的管理基础,找准适用有效的精益工具,并强化应用,才能起到事半功倍的效果。

  在精益诊断和系统对标的基础上,山西铝业找准切入点和着力点,把工作重点适时转移到了积极探索精益生产的有效途径和实现方式上来,学习借鉴先进企业推进精益管理的模式和经验,紧扣企业实际、紧贴管理需求谋划工作、设计载体、开展活动,将精益理念转化为具体方法和工具的应用。

  自精益生产推进以来,山西铝业广泛导入问题管理、TnPM等方法工具,依托工会、班组,开展改善提案和合理化建议活动;以识别消除精益生产中的八大浪费行为为抓手,发现精益提升机会,着力优化改善;积极运用PDCA,将PDCA循环做实、做透,不断改善和提升企业管理水平;重视发挥项目攻关驱动作用,积极探索实践,逐步形成了发现问题、解决问题、持续改进的思维理念与行为方式,进一步增强全体员工成本意识。当前,山西铝业上下用数据说话、用精益工具分析问题解决问题的氛围已然形成。

  推行作业成本法是山西铝业精益生产的一个亮点,是深化精益生产理念思想,实现低成本战略的一个重要抓手,在氧化铝行业内尚属首次应用。通过区分增值作业和非增值作业,明确降本重点,根据作业动因划分作业中心和作业点,实现价值链和作业链有机关联。公司按照“先易后难、积累经验、寻找规律、作出示范”原则,选择在分解一车间、焙烧车间、化学车间三个试点单位率先推进。通过一年来的强力推进,作业成本的理念在试点单位进一步深入,在深层次挖掘企业降本潜力的同时,全员的成本意识得到了进一步提升,为夯实企业基础管理提升,实现企业成本领先奠定了坚实基础。

  机制是开展工作的保障。为确保精益管理始终焕发活力、根深叶茂,让精益价值“算得清、看得到、可转化”,山西铝业建立了完善的评价考核激励机制。设立了达标创建专项奖励,通过开展达标评比,有效引导员工行为。同时,企业坚持每周进行督察考评通报,记录精益管理工作的轨迹,并以考评为动力、为压力,推动改革创新、精益发展。

  聚焦精益,是新形势下行业发展的必然要求,也是山西铝业提升竞争能力的重要内容。这一系列的举措有力促进了全员积极性的有效提升,为企业精益生产理念注入了源头活水。如今,精益生产“知行合一”的成效正逐步显现,昭示着山西铝业已昂首阔步迈上精益生产变革之路。

  联动:聚智集力 足音铿锵

  精益生产不是某个单位或某一个人的的独角戏,也不可能一蹴而就、一劳永逸,而是一点一滴持续不断、涓涓细流汇成江海的过程。实施精益管理的关键在于使每一位员工真正树立精益思想,使每一个岗位的工作情况不断地改善,最终使企业形成自我改善的内生动力。

  迈开步子,更要趟出路子。精益管理工作的落地生根、创新改善的实现离不开每一位山西铝业人的共同努力。在精益生产的推进过程中,山西铝业始终强调,各级领导干部要亲身参与其中。在“两学一做”学习教育中,总经理李少康准确把脉公司生产经营现状,开出“全面推行精益生产”的处方作为个人的行动项。在他的带领下,山西铝业领导班子通过领导作用的发挥,把握推进精益管理的方向,统筹规划全局性问题,为精益管理护道,确保了精益生产在推行过程中不走样、不敷衍。主要领导亲自推进,进一步推动了“以上带下”形式的发展,更赢得了基层员工对精益管理的理念认同。

  管理层下基层解决问题,问题要在现场解决,这是山西铝业推进精益生产以来的一个重要举措。因为只有管理层才能更清晰地发现企业在管理流程中存在的不增值环节、流程梗阻,并有能力带领员工加以解决。为保证管理人员下现场时间,公司规定除了早调会和重大会议,一般会议都安排在下午召开。讲精益、用精益,从计划、组织、领导、控制的管理职能维度出发,对本专业领域内精益管理指导监督,对有关工作标准和工作流程进行把关、优化,用精益理念去改进完善,到现场去解决问题,已成为山西铝业管理人员的行为准则。

  精益生产的根本,就是团队精神的发挥和员工的自我管理,那么,怎么让这些“细枝末节”都充分活跃起来,让精益思维能够落地生根,并持之以恒地坚持下去?作为经营活动的前沿阵地,基层员工在这一过程中的作用举足轻重。随着管理重心下移,关口前移,山西铝业紧紧抓住车间这一支撑精益工作落地的最基层生产组织管理单元。在以文明生产达标创建工作为抓手的精益生产中,全公司共有26个车间参与其中,覆盖了全部生产单元,将活动推广至了每一个岗位,将精益理念渗透到了每一位员工。

  精益管理需要的是人,最终影响的也是人。在发挥精益工作的具体落实与优化提升的作用上,改善与创新的智慧最终落脚在基层。遵循这一思路,山西铝业最大限度地激发基层员工参与精益改善的热情,致力于把员工培养成问题的解决者、管理的创新者和变革的推动者,真正实现精益管理在基层、精益改善在岗位。先后确立了以项目改善和日常改善为载体的全员改善常态化机制,定期检查通报,针对问题及时整改,完善追究问责制度,确保精益改善持续推进;以小改小革、合理化建议征集等群众性改善活动为发力点,带动全体员工积极投身精益改善活动中,广开言路,集思广益,消除员工智力资源浪费,推动精益管理迈步向前;积极挖掘全员智慧,通过运用头脑风暴,有效激发员工发散思维,突破定式思维,深挖问题症结,剖析问题原因,找到生产与管理过程中的制约瓶颈;以车间为单位,记录、考核基层单位创新成果,并按照创新项目对工作带来的帮助进行打分,定期将结果进行公布,鼓励员工积极创新;建立“辅导员帮扶制度”,选派管理骨干力量作为辅导员,深入基层培训指导,传达公司最新的指示精神,传播分享先进经验,帮助管理基础薄弱的单位解决精益管理难题;建立全员参与的经营管理改善建议工作机制,尤其是对于生产一线的基础和短周期的改善项目,员工可随时提出,相关人员会随时做好接收和统计整理,随时组织解决,大大提升了员工“管理自己”的动力。通过这些举措,岗位上的精益生产层出不穷:热电分公司汽机车间员工紧盯目标强化措施提高机组发电量,氧化铝压溶二车间丙班巧设联锁保磨机稳定生产,烧成车间员工改变烧成窑引风机润滑方式降成本……一项又一项的自我改善、自我创新、自我驱动的精益成果不断涌现。

  构建涵盖企业生产运营的立体式精益推进网络,向打造全员不断学习、积极参与、持续改善的企业文化迈进,这正是山西铝业推进精益生产的题中之义。

  落地:见微知著 久久为功

  练好内功并非易事,但对于山西铝业来说却从不缺乏路艰愈前行的勇气与信心。 

  天下难事必作于易,天下大事必作于细。山西铝业的精益管理,正是从一些看似琐碎的细节起步的。在推行初期,山西铝业主要以消除现场浪费、改善现场环境为目的。在氧化铝分公司分解二车间,精益生产带来的变化是有目共睹的。以往,车间的环境卫生给人的第一印象就是脏乱差。分解、蒸发原主路周围地面杂物零散堆放、杂草丛生,围堰护坡水土流失坑坑洼洼,马路牙子破损不齐,分解槽外侧地沟堵塞雨水经常外溢;标识牌、广告牌模糊不清,废料堆杂乱不堪,防护栏长年腐蚀失修等等。如今,是精益生产给该车间带来了巨大的变化和生机:当走进工作现场,呈现在眼前的是干净、整洁的作业环境,油污不见了,杂乱的区域变得规范起来,设备见了本色,操作员工在干净整齐的生产线上有条不紊地工作……

  精益生产并不是“高大上”,而是实实在在的,其重在日常改善、点滴积累。小的改革创新可以积少成多,聚沙成塔。在山西铝业,“小改小革”已然蔚然成风:压溶二车间积极改善习以为常的浪费现象,通过增加自动联锁,优化滤饼泵运行方式,延长了泵的使用寿命,在保证生产效率的同时,降低了电耗,达到了降本增效的目的。仓储包装车间积极自主研究创新,通过在包装机下料口加装导流槽,有效解决了下料过快导致的包装袋内膜冲破、氧化铝漏料问题,减少了浪费和损失。检修分公司电气车间低压一班转变工作思路,积极征求运行车间意见,从制约设备运行存在的安全操作隐患入手,开展小改小革活动,完成皮带卸料小车移位和加装金属检测仪的改造工作,使得设备故障率有效降低,现场撒料、漏料现象得到改善,从根本上杜绝设备事故发生,节约了检修成本3万元……

  精益改善的“潜影响”触动了员工行为模式的“深改善”,正是这些看似不起眼的“小改小革”,让基层员工从“配角”走向了“主角”,让“小人物”的“大智慧”得到了有效激发。

  员工自主发现问题、解决问题、持续改进是企业效率提高、成本降低、服务提升的最强势能。为确保成效,山西铝业紧紧抓住了设备TnPM六源治理这一有效抓手,找寻企业运行中的缺陷源、危险源、污染源、清扫困难源、浪费源和故障源。2016年,在全体员工的共同努力下,企业共查出现场长明灯、长流水、设备空转、非生产用水进流程等各类问题810处,整改完成806处,并对查出的浪费问题,严格按照制度处理,扭转了现场习惯性浪费的局面。所有车间生产现场较精益生产推行之前都有了较大改观,浪费现象大幅减少。

  依托项目改造和成果应用驱动全过程精益改进,是山西铝业系统推进精益管理的重要手段。无论是强化基础管理节流“小费用”,还是优化生产组织模式实现“大节能”,都是对精益生产的生动实践。热电分公司化学车间通过精细操作降低酸、碱消耗,车间经过成本梳理,尝试从离子交换器入手降低酸碱消耗,摸索出每次再生前加入树脂体外空气擦洗步骤,减少阳、阴离子交换器再生次数,全年可节约酸碱费用9.13万元。氧化铝分解二车间自主完成立盘过滤机大轴消缺,以震动较明显的1#立盘大轴为试验,有效消除了立盘大轴震动问题,并在总结经验的基础上推广成果,陆续完成了其余7台立盘过滤机大轴的消缺,全年节约检修维护费用40余万元。公司生产调度管理部门和氧化铝分公司认真贯彻落实精益生产管理理念,积极配合,多措并举深挖生产过程中的降本增效潜力点,使全年槽罐清理费用同比降低84.3万元,降幅48%……

  精益生产改变了员工的思维模式和行为习惯,那些看似简单的活动,让企业管理工作悄然发生了改变:生产操作和运行管理流程得以优化,现场环境卫生得到明显改善,主体设备运转率显著提高,员工节约意识明显增强。“精益生产给我们带来了四个转变:现场环境的改变,指标效益的改变,生产效率的改变,自我能力和个人发展的改变”,生产运行部负责公司达标创建工作的魏晓红主管对此深有感触。

  全员求精,落地为益,精益生产在山西铝业渐行渐深。2016年,山西铝业共推广实施完成降本增效项目54个,年节约各类费用超过1500万元。精益生产开展以来,月产量屡创新高,各类消耗逐步下降,安全隐患明显减少,进一步激发了员工干事创业和持续奋斗的热情。

  从遇到问题绕道走向主动跟进、积极参与转变,从等待上级指令被动执行向主动找问题、想办法、抓改善转变;从只关注结果向兼顾目标、重视过程转变;从小进即安、满足现状向精益求精、追求卓越转变,精益理念如甘露般滋润着山西铝业发展的土壤,悄然影响着每个员工的思想和行动,企业持续改善的精益文化正在加速孕育。

  一个不够精益的企业,是一个没有行动力的企业;一个不能执著追求精益的企业,是一个难以实现持续发展的企业。“致广大而尽精微”,这是对山西铝业精益生产魅力最贴切的写照。在经济发展的新常态下,企业惟有继续精于心、益于行,才能行稳致远。精益之路,未有穷期;道阻且长,行则将至,在推动企业走内涵式发展道路上山西铝业逐梦前行!

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