一、基本情况

　　中能融合智慧科技有限公司（以下简称“中能融合”） 成立于2018年11月9日，是以“共商、共建、共享”原则为指导，由15家发电类国有能源企业共同出资成立的高科技互联网企业。中能融合以“融合、协作、求变、创新”为理念，以整合能源数据、服务国家战略转型、协助能源行业绿色转型发展为使命，以国家智慧能源信息平台（以下简称“平台”）建设与运营为核心开展工作，运用“新机制、新体制、新模式”探索了“国有资本控股、民营企业参股、市场机制运作”的国企改革创新模式。

　　在入选“三年科改企业”后，中能融合抢抓改革窗口期，实施了一系列深化市场化改革、健全科技创新体制机制、激发人才创新活力的改革举措，为国企混改积累了大量有益经验。截至2020年底，中能融合共有员工107人，2020年全年分别实现营业收入、利润总额、净利润同比增长246%、222%和249%。

　　二、主要做法

　　（一）建立国有资产管理新体制：坚持党的领导，坚持股权多元化和混合所有制改革，破除国有体制束缚。

　　一是在章程中明确了党委在公司的地位、职能和履职路径。专门制定了党总支会议事规则和党组织“三重一大”事项决策清单，把党总支会研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，全面落实党组织在公司治理结构中的法定地位。

　　二是坚持多元化和混合所有制改革的主路径。中能融合秉承“共商、共建、共享”原则，以股权为纽带，制定“引资源”+“引资本”相结合的战略，融合各方资源打造共享开放的实体平台。2019年，中能融合引入发电类、电建类以及发电主机制造类14家国有企业入股，包括中核集团、中国大唐、中国华能等；2021年中能融合启动煤炭、石油、天然气、两网等6家能源国有企业入股工作，继续深化“引资源”战略。强大的股东资源为中能融合的发展注入了源源不断的动力。下一步中能融合将实施“引资本”战略，计划于2022年引入民营高科技领域企业和头部基金入股。

　　三是加强监督的前提下，充分授权放权。中能融合打破了传统央企二级单位的管理模式。第一大股东国家电投集团采用“不并表”的方式，在工资总额和市场化激励机制等方面充分授权放权，让中能融合能按照规定自主决策，为中能融合在公司管理及体制机制改革探索上提供了相对宽松、灵活的外部环境。

　　（二）统筹推进市场化经营机制、法人治理结构、激励约束机制等方面改革，探索国有互联网科技型企业创新机制。

　　一是建立市场化经营机制，完善授权体系。一方面，以民营股东入股为契机，将市场化基因融入公司发展血脉，避免行政僵化等问题，同时建立健全能源国有企业以股东角色和身份参与企业经营决策和管理的制度，例如，规定引入新股东、对外担保等6项重大事项需经全体股东一致同意，降低决策风险，避免国有资产流失；另一方面，股东通过董事会将经营管理、投资决策、人员管理、薪酬管理、考核激励等方面授权给公司管理层，充分保证管理层经营自主权。

　　二是建立权责明晰的“三会一层”法人治理结构，创新设立董事会观察员制度。完善股东会、党总支会、董事会、监事会、经理层决策制度，并建立配套议事规则，有效划分和厘清各法人主体的权责边界。强化董事会职能，切实落实董事会对高级管理人员的选聘权、考核评价权和薪酬分配权，下设战略、薪酬、审计等5个专门委员会，为董事会决策把好关。同时建立董事会观察员制度，当届未推荐董事和监事的股东可以委派董事会观察员列席董事会会议，董事会观察员享有董事除表决权之外的其他全部权利。

　　三是深化“三项制度”改革，逐步形成“员工能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减”的机制。市场化用工改革机制方面，搭建与战略、业务结合的岗位职级体系，以“渠道多样、评估方式多样、评委来源多样”原则为指导实行全员市场化招聘，设立人才双通道管理，确保技术、技能等专业人才职业发展路径，打通专家发展通道。针对核心技术性岗位及管理岗位人员，通过外聘行业专业、辅助人才测评机构的方式对人才进行评估，同时通过查阅干部人事档案、组织背景调查等方式侧面深入了解候选人实际情况，确保市场化招聘效果；人事制度改革方面，重点推进经理层任期制和契约化管理，打破体制内行政级别限制，根据经理层的职责分工，明确各经理层人员的任期及年度责任目标，制定量化考核指标，签署任期及年度目标责任书，达到一岗一签、严格考核兑现；配套公司JYKJ管理体系建设，推进中层管理人员考核制度，建立部门协同机制，设定可衡量的考核指标和标准，加强考核结果的反馈和改进，将业绩表现与考核奖金兑现紧密挂钩，激发中层管理人员内在动力；薪酬分配体制改革方面，建立岗位评价、绩效考核与薪酬管理“三位一体”薪酬分配体系，实施全员考核，打破平均主义“大锅饭”。充分考虑科研人员考核的复杂性和差异性，建立知识、技术、管理等生产要素 “由市场评价贡献，按贡献决定报酬”的分配机制。

　　（三）营造支持创新的制度环境，以激励激发创新动能。

　　一是从制度层面支持创新，搭建“科研创新部门—研究院—研发团队”三层科研体系。中能融合制定了科技创新、协同创新等管理办法，在公司制度中明确科技型企业在技术创新决策、研发投入和成果转化中的主体作用。此外，中能融合巧用“外脑”、培育团队。一方面，会同中国工业互联网研究院等6家单位设立了北京市能源工业互联网研究院，借助外部科研实力，聚力解决科研创新部门在创新业务中遇到的难点；另一方面，中能融合广泛吸收公司内外人才，组建产业化团队，推动科技成果转化并最终实现产业化。在中能融合，制度提供了创新的环境，三层科研体系则形成了产研结合的路径畅通，促进了科技与创新向实实在在的生产力转化。

　　二是激发科技创新新动能。一方面，制定了专项激励、点激励、员工持股等短、中、长期激励办法，形成正向激励态势，有效调动了科技人才的积极性。另一方面，完善科技创新人才体制机制建设，包括健全科技人才引进体系、畅通科技人才流动渠道、提高科技创新人才激励强度、优化科技创新评价机制等。

　　三、主要成效

　　（一）高质量推动专项工程建设，服务国家战略转型。

　　一是完成了能源工业互联网大数据平台（一期）建设，具备海量数据接入、治理和分析利用的支撑能力。完成能源工业互联网基础架构的搭建和应用层开发工作，能够满足不同类型用户的基本使用需求；二是建成国有发电企业行业内网，包括VPDN专线3000+条，云联网专线10+条，点对点专线20+条；三是初步构建全国性能源工控网络安全态势感知系统，全面提升国有发电场站安全防护能力。平台累计接入3523个场站安全数据,实现国有发电企业规模以上场站、风光水火核五大发电品种、31个省级行政区域全覆盖，占全国规模以上装机容量74%以上；四是在多个场站开展电厂智慧辅助运行系统、远程诊断及预警等智慧能源APP应用试点并取得良好效果，已初步具备推广应用基础。

　　（二）开创性的探索国有制互联网企业的发展路径。

　　一是建成权责明晰、运转高效的法人治理结构。在15家国有企业集团层级入股、民企参股、员工持股等多元化股权结构下，清晰界定了股东会、董事会、监事会以及公司管理层职责边界,明确了党在公司经营中的地位，做到了各负其责、各尽其职、相互配合，不越位、不缺位，促进各主体之间相互协调、配合，在充分激发国有制企业“集中力量办大事”的优势的同时，从公司制度设计上避免效率降低、管理成本增加等问题的出现，让“高效”“创新”等互联网企业的标签同样适用于国有制企业，实现二者的有机融合。

　　二是初步建立了以岗位管理为基础、合同管理为核心的市场化用工制度。通过持续的人才招聘和制度配套，逐步建立了一支高水平、多梯度的经营管理和技术团队，打破传统国企难以吸引互联网科技型人才的僵局。2020年公司共引入较高水平人才22人（管理9人，技术13人），极大改善了员工队伍结构。与去年相比，本科学历人员占比由44%提高到57%，研究生及以上学历人员占比由9%提高到26%。

　　三是公司2020年研发投入占营业收入的比例为6.5%，共申请发明专利8项、计算机软件著作权22项，实现了科技成果转换13项，逐步建立了自有知识产权体系。中能融合先后获取了国家高新技术企业资质、三个信息安全服务资质认证和信息安全等级保护3级资质，并成功入选工信部工业安全和工业互联网平台试点示范项目。