辛丑年初，改革的故事仍在上演。

　　“我们这两年，干了国有企业改革历史上少有的大事，可以说，通过改革释放出的新体制、新机制活力，让吉电股份站在了新的历史起点上。”在2021年工作座谈会上，吉电股份党委书记、董事长才延福如是表示。作为集团公司人力资源优化配置“再出发”试点单位，吉电股份通过改革，试水混改、引入跟投、打破“三铁”（铁饭碗、铁交椅、铁工资）、实现“三能”（干部能上能下、人员能进能出、收入能多能少）等措施明显具有标杆意义。

　　巨轮向前，离不开航标指引方向。去年8月，集团公司党组书记、董事长钱智民在党组务虚会上提出优化人力资源配置实现反脆弱，吉电股份立刻行动，完善人力资源“再出发”专项行动方案，制定专项行动重点任务措施，加快推动改革工作，针对个别火电企业常年亏损的“老大难”问题，开改革“顶风船”、啃混改“硬骨头”，使这家老火电企业一改颓势、活力彰显，交出了一份亮眼的成绩单。

　　截至2020年底，该公司连续四年实现安全生产，发电供热量创历史新高，新增产能300万千瓦，管理装机容量历史性突破1000万千瓦，预计该年吉电股份（吉林能投）完成全口径利润总额9.8亿元，全员劳动生产率完成93.43万元/人，较2019年提升25.33万元/人。

“再出发”从打破铁饭碗开始

　　“看，这就是国企收入，怎么养家糊口？”2020年6月，当薪酬改革政策在一线单位落地时，一个网名叫“小麻雀”员工在朋友圈发的一张工资收入图片引起了大家的关注。

　　这是怎么回事？原来，该公司从今年以来，按照集团公司，以薪酬机制改革入手，在全系统各所管单位中推行了“三能”机制改革，加大效益工资的分配力度，着力解决痛和痒的问题。

　　据该公司党委书记、董事长才延福介绍，公司改革最初是以浑江、二道江发电公司（简称两江公司）为主，这两家老火电企业因为负债累累，已经陷入了不能持续经营和生存下去的困境，2019年，“两江”公司均被列入国务院国资委重点亏损子企业专项治理清单，同时也是集团公司重点工作任务之一。

　　长期以来，国有企业特别是电力企业一直是皇帝女儿不愁嫁、背靠大树好乘凉，进入了企业亏损但员工收入不降的怪圈，没有让员工感觉到痛，看别人多干多得也不痒。于是，该公司在推进机构扁平化、人员精减分流等工作中，首先在全系统制定实施了《月度效益工资分配方案》，按照这个薪改方案，如果亏损且超员的单位，员工收入就按80%开资，如果亏损但不超员的单位就按90%开资，只有全面扭亏增盈才能按100%开资。

　　“方案”一出，宛如一石击水激起阵阵涟漪。于是，就出现了员工在朋友圈吐槽自己工资收入低的事。

　　这事被该公司人资部主任王剑威知道以后，立即组织部门人员深入基层直面问题。对此，王剑威介绍：“按照集团公司去年5月份对标情况，这家公司是集团公司的标杆，但由于重新核定生产管控方式，这家公司就从过去的缺员单位变成了超员单位，加上这个单位符合亏损超员单位按80%开资的范围，这就使员工的收入随之也就下降了，有些员工心里还一时接受不了这个现实。”从改革开始阶段，该公司领导班子成员及职能部门，就多次深入基层改革一线单位，开展改革动员，宣讲改革目的，他们从完善《所管单位组织机构设置指导意见》入手，细化业务范畴、明确管控方式、重新核定定员，到制定实施工资总额核定机制以及一次性奖励、点激励机制，实现薪酬差异化，吉电股份在薪酬改革方面下足了功夫。

　　“发年终奖啦，太感谢公司了！”到年底，我们再与“小麻雀”电话联系，他兴奋的说，今年工资加起来比往年提高至少一万元以上，这主要得益于该公司效益工资与经营业绩联动、突出价值与贡献导向的“再出发”薪酬改革方案，让员工的工资和心情都如同坐了过山车。

　　据了解，在2020年初，该公司组建了吉林配售电公司，通过市场化招聘，成立了由30名员工组建的吉电股份第一支电量市场开发营销队伍，每个人都签订了“市场化薪酬协议书”，绩效与电量挂钩，岗位由业绩决定，没有电量就是“0”绩效，完不成指标将被淘汰。当年4月，是首月电量兑现绩效的日子，该月度营销冠军工资一下子超过6万元，是该岗位正常绩效的10倍还要多，而签约量最低的员工绩效工资仅为358元，通过市场化薪酬激励模式给员工带来压力的同时，也激发了员工的内在动力和潜能，调动了员工投身改革的积极性。

用发展的办法解决发展中的问题

　　“改革后我原有的工作岗位职级待遇能否保留？”“走出去发展有什么激励机制？”“离家太远家里事的谁来照顾？”在改革动员座谈会上，来自“两江”区域公司的员工一大堆问题接连抛出，这些常年生活在围墙、习惯了朝九晚五的员工，面对改革带来新形势、新变化，并由此带来的“角色”转换说出来了各自的心里话和实在话，这让该公司的领导班子为此感慨，也下定决心用发展的办法解决发展中的问题，改革虽然不能一蹴而就，但决不能按部就班，换汤更需换药。

　　该公司分析发现，由于去产能和煤炭价格因素影响，老火电的生存之路越来越窄。截至2019年末，原该公司旗下浑江、二道江两家老火电背负巨额债务，是破产还是改革？该公司毅然选择了后者。从两家区域公司员工总量来看，这两个公司超员问题严重，共有员工2184人，较实际需求超员1058人，并且员工老龄化问题明显。员工平均年龄47周岁，50周岁以上员工占员工总数近40%。聚焦人员问题，着手员工分流，已是当务之急。

　　按照集团公司要求，该公司按照“重组整合、平台出表、委托管理、扭亏脱困”的总体思路，公司党委成立工作专班，一把手亲自挂帅，成立8个专业工作组，聚焦扭亏解困、深化改革、创新发展“三大任务”，结合《集团公司人力资源优化配置“再出发”专项行动总体方案》细化分解了三大类39项重点措施，形成了两级工作推进机制。对吉电股份而言，“深化改革”作为转呈“扭亏解困”和“创新发展”的中间环节，“一肩挑两头”责任巨大，改革的质量直接影响扭亏和发展的成效。“我们给自己定的目标是三年扭亏，要通过三年的深化改革和不懈的努力，让‘两江’公司重新回到健康的发展轨道上来，从而实现长期盈利和高质量发展。”才延福说到。

　　“人多不是包袱是财富。”才延福认为，如果说改革仅仅是为了减员增效，那太简单化了，随着新产业、新业态、新模式带来的新机遇，我们大力发展新能源、综合智慧能源，为老火电员工走出围墙，提供新的平台和岗位，创造新的财富和价值，这就是1+1大于2的改革效应。

　　如果说从2012年至2017年，吉电股份以风光为主，把“走出去”大力发展新能源作为转型发展的开端，那么，从2018年开始，公司将综合智慧能源作为创新发展的引擎，则是公司踏上“二次转型”的新征程。

　　为提升反脆弱的实力，近年来，吉电股份对新能源的投资开发力度前所未有，已形成长春、合肥、九江3个新能源区域生产运营中心，东北、西北、华东、华北、江西5个区域新能源基地，遍布吉林、甘肃、青海、安徽、江西、北京、云南、河北、河南、上海等全国29个省区市。截至2020年12月，该公司已经投产运营综合智慧能源新项目12个，储备项目达到80多个。一个面向全国跨区域发展的“优质清洁能源发展平台、综合智慧能源创新平台、能源前沿技术开发应用平台”已然形成，并连续两年跻身“全球新能源500强企业”之一。

　　新能源和综合智慧能源的快速发展，这就加固了吉电股份在清洁能源领域的行业领先地位，也为该公司成功转移分流员工提供了坚实的平台支撑。  

　　 在完成白山、通化两家老火电企业资产处置的同时，该公司立即着手调动员工向直接创造价值岗位流动，一年来，他们向综合智慧能源等新兴产业和新能源运维平台分流员工达600余人，全年共分流转移火电单位员工达1108人，共创造经济价值达1.3亿元。

　　吉电股份的改革实践证明，黑天鹅总会在你意想不到的时候出现在你的生活里，只有反脆弱，才是一个人乃至一个企业最好的铠甲。

探路“混改”助推高质量发展

　　改革从来不是一帆风顺的。作为集团公司“再出发”专项行动试点单位之一，两年来，吉电股份不再靠“摸着石头过河”，而是做足自上而下的顶层设计，加快推进市场化体制、机制建设，锁定“三新”产业，向新体制、新机制要效益、要活力。

　　回归市场化，改革让“看不见的手”更灵活。近年来，吉林省煤炭保供形势严峻，煤炭价格居高不下，在这样的背景之下，吉电股份走出了市场化混改第一步，成立吉林省吉电国际贸易有限公司。

　　这个由四家企业合资成立的公司，是吉电股份系统内第一个试行市场化的单位，它不再强调干部和普通员工，没有身份之别，更不存在管理岗位终身制和提前退养等福利，只看适应市场化需求、岗位胜任力、文化契合度等是否符合要求，用干事创业舞台吸纳高端人才，用高效率置换低能量，让脱胎换骨的改变助其实现高质量发展。

　　在推进混合所有制改革过程中，才延福表示，民企拥有决策效率高、市场执行力强、创新能力强、用人机制灵活的优势,这一点与吉电股份这几年在实践中有非常相似之处，通过子公司在引进战略资本的同时进行业务对接，借助国企资金、市场、管理的优势,来提升吉电股份的运转效率,壮大自身经济体量。

　　习惯了端着铁饭碗、坐着铁交椅子，拿着铁工资的吉电员工，面对混改能不能适应？因为按照该公司规定，资产出表，人员出表，两年过渡期，这可不是闹着玩的事。

　　“趁着年轻，总想出来干点事。”年仅38岁，原二道江发电公司副总经理、现为吉电国贸副总经理王豪伦表示，虽然我已经不具有国企员工身份，确实有很大风险，但也正是这种风险给了我动力，和之前旱涝保收的国企不同，一切都凭本事凭能力干吧！

　　凭着这股子冲劲，王豪伦带着9名员工走出企业围墙，在这个混改公司注册成立不到半年的时间，累计进口外煤230万吨，营业收入60663万元，实现利润1650万元，较计划增利150万。

　　在尝到混改的甜头之后，该公司紧盯国家开展绿色出行行动的决策部署，依据集团公司《项目跟投机制实施意见》，与2家民企自愿联姻，共同组建了吉电智能换电科技有限公司，并与通化市政府签订协议，根据协议，该市同意2020年到达运营年限的出租车全部更换新能源汽车，之后到达运营年限的出租车优先考虑新能源汽车。

　　在项目跟投方面，他们采取员工直接跟投或设立有限合伙企业作为员工跟投平台，跟投对象分为强制跟投人员和自愿跟投人员，强制跟投人员是指直接参与项目立项、建设、运营管理的人员，具体为分为吉电能源董事长（总经理）、副总经理和综合智慧能源管理人员以及股权管理人员，一共是8人；自愿跟投人员是指间接参与项目管理且与吉电能源签订劳动合同的正式员工，有意向自愿参与跟投。

　　跟投股权不超过项目公司股权的 30%，单个跟投人跟投额度不超过项目公司股权的5%。跟投平台（跟投人）按照出资金额占比与其他股东同等享受股权分红收益；股权增值收益采取股权退出后一次性支付的方式予以兑现，若跟投项目出现亏损，以跟投平台（跟投人）出资额为上限按照出资金额占比承担亏损。

　　据悉，该项目静态投资1126.4万元，项目一期计划建设两个换电站，可满足300台出租车换电服务，项目全投资财务内部收益率达到预期。

　　同时，在该公司系统内部，按照“三因、三宜、三不”原则，协同推进火电检修运维、科技创新、电力营销类业务等方面的混合所有制公司改革，统计数据显示，该公司仅去年一年，就投资4亿多元，相继组建了19家新公司，实现了“混”出增长动力，“改”出发展活力的预期目标。